Вплоть до 1960-х годов не было никаких проблем с продажей и предоставлением одитинга, а также с тем, чтобы поддерживать процветание организации при том же объёме обучения.
Затем некоторые «знаю всё лучше всех» в организациях изменили порядок ведения дел, дававший свои результаты более десяти лет. И начиная с этого момента организации, предоставляющие процессинг, и организации класса IV по-настоящему никогда не процветали.
Я обнаружил это, когда занимался поиском «ПОЧЕМУ» в организациях класса IV, которые добивались успеха и лишь временами испытывали трудности, что привело меня назад к указанному выше главному изменению.
Изначально, с 1950 года и далее до начала 60-х годов, предлагаемый, продаваемый и предоставляемый процессинг состоял из двадцатипятичасовых интенсивов. Его стоимость в США отличалась от его стоимости на других континентах. Но это был всегда только двадцатипятичасовой интенсив.
Шляпу кейс-супервайзера носил начальник отдела процессинга.
Преклир приступал к своему интенсиву в понедельник и завершал его в пятницу. К 13:00 в понедельник у него уже были все тесты и он был готов начать, а если не успевали, то время навёрстывалось в течение недели.
Затем в Лондоне и Йоханнесбурге решили, что они «знают всё лучше всех» и начали продавать «пятичасовые интенсивы» и «вводные интенсивы».
И как раз в тот момент, когда организации класса IV начали это делать, у них появились финансовые трудности. К моменту написания этого письма дела у них и вовсе никуда не годились.
Причина – прекращение предоставления двадцатипятичасовых интенсивов.
Всё улаживание, конечно же, будет заключаться в возвращении (как можно более плавном) к предоставлению двадцатипятичасовых интенсивов.
Другим фактором, причинявшим ущерб организациям, были значительные скидки для студентов. Очевидно, что любой мог стать студентом. Это занижало цены на 50% и создавало трудности в поддержании жизнеспособности.
Продажа чего-либо, кроме часов одитинга, требует от регистратора и преклира проведения кейс-супервизирования. Человек не может оплачивать конкретные процессы, которые ему должны быть проведены.
Поэтому мы вернёмся к проторённой дорожке этой оргполитики, не вызывая при этом шока у публики. Но крайний для этого срок должен быть не позже 1 февраля 1972 года, и выполнить это нужно так быстро, как только возможно.
В 1950 году современный двадцатипятичасовой интенсив был тридцатишестичасовым, и в ранних описаниях он давался как тридцатишестичасовой интенсив. За два-три года он стал двадцатипятичасовым интенсивом – так было легче для одиторов (легче было составлять расписание и продавать его). Двадцатипятичасовой интенсив легко проводить за пять дней с понедельника по пятницу.
Начиная с 1955 года регистратор записывал преклира на двадцать пять часов одитинга. Затем его направляли к сотрудникам технического отделения для оценки, которая делалась по результатам простых пятиминутных тестов, проведённых сразу же после записи. Человека не заставляли ждать.
Персонал технического отделения направлял преклира вместе с оценкой требуемого времени одитинга в виде количества интенсивов (обычно до 6) обратно к регистратору.
Первоначальное количество часов одитинга, на которое сперва записывали человека, увеличивалось до того количества, которое было указано в технической оценке.
Причин для существования такой линии имелось несколько. (а) Регистратор (который обычно не является технически обученным человеком) не должен проводить анализ кейса. (б) ГЛАВНОЙ ПРИЧИНОЙ НЕУДАЧ В ПРОЦЕССИНГЕ, КАК БЫЛО УСТАНОВЛЕНО, ЯВЛЯЕТСЯ НЕДОСТАТОЧНОЕ КОЛИЧЕСТ-
ВО ПРИОБРЕТЁННОГО ОДИТИНГА. (в) Благодаря этому преклир проходит весь свой одитинг как одно целое, быстро получая достижения в кейсе, которым не мешает то, что в жизни преклира происходят события, из-за которых он утрачивает рудименты. (г) Эта линия предоставляла верную возможность продавать больше одитинга, способствуя большей жизнеспособности организации. (д) Эта линия позволяет очень легко составлять расписание, которое остаётся таковым из недели в неделю.
Наличие обычного НЦХ и персонала, кейс-супервайзера, начальника отдела процессинга, секции краткого тестирования и секции полного тестирования имеет первостепенное значение для организации, занимающейся продажей одитинга по двадцать пять часов, предоставляемых в течение одной недели.
Одиторы работают достаточное количество времени, чтобы иметь возможность одитировать 5 часов «в кресле», тратить 3,5 часа на админ и 2,5 часа на учёбу в своё личное время. Часы, отведённые на одитинг, могут увеличиваться за счёт получасового ожидания кейс-супервайзера и компенсироваться в тот же день в одитинге.
Одитор работал на той неделе с одним преклиром. Регистратору было строгонастрого запрещено составлять для преклира нестандартное расписание. Регистратор считал само собой разумеющимся, что человек освободится от работы на одну или несколько недель – причём без В-и-О, приводящего к расписанию типа «одитинг по 2,5 часа по субботам», поскольку такое расписание буквально лишило бы преклира всех его достижений.
Преклиру говорилось точно: «Будьте здесь в 9 часов в понедельник для прохождения тестирования».
Утром в понедельник одиторы помогали проводить тестирование и записывать результаты.
Преклиры шли в сессию в 13:00 в понедельник и были в сессии примерно до 18:00, для того чтобы получить 5 часов одитинга.
Кейс-супервайзер занимался папками после окончания одитинга (точно как говорится в публикации серии «К/С» 25).
Начальнику отдела процессинга НЕ разрешалось одитировать. Когда он одитировал, то за этим всегда следовал развал НЦХ. Он проводил общие сборы одиторов, интервьюировал преклиров и устранял их трудности, а также поддерживал нормальную работу отдела (точно в соответствии с публикацией серии «К/С» 25).
Кейс-супервизирование в течение дня проводилось мало, так как оно было очень долгим. При чрезвычайных обстоятельствах это делал начальник отдела процессинга, или же это делал кейс-супервайзер, заступавший на дежурство позже днём.
Креминг, который обычно назначался по результатам «прослушивания» сессии начальником отдела процессинга на специальной аппаратуре, предназначенной для проверки сессий, выполняли по вечерам в учебное время, причём одитор просто проходил коррекцию до конца дня.
За вторник, среду, четверг и пятницу (при регулярном одитинге по 5 часов в день и при некотором количестве времени, затраченном на навёрстывание упущенных часов) интенсив завершался.
Сегодня этот одитинг полностью бы исправил жизнь преклира, и справился бы с тем, чему теперь посвящена публикация серии «Кейс-супервайзер» 54, и высоко поднял бы преклира по Таблице ступеней – чем выше, тем лучше, причём как с точки зрения организации, так и с точки зрения преклира.
Для такой системы работы штат из 6 одиторов, работающих полный рабочий день, будет слишком мал.
Шесть – это минимум. К этому нужно добавить сотрудников отдела технического обслуживания, начальника отдела процессинга, кейс-супервайзера и курьера, работающего с папками.
Поскольку при данной системе можно с лёгкостью использовать 15 одиторов, работающих полный рабочий день (когда есть хороший регистратор), в НЦХ должно быть именно столько одиторов.
Часть одиторов могут быть интернами.
Если у одитора нет на этой неделе преклира, то интенсив может получить штатный сотрудник за свои условные единицы, занимаясь в то время, когда он не проходит одитинг, наиболее важными текущими делами просто для того, чтобы не запускать дела на своём посту. Штатный сотрудник, который находится на линиях публики, на эту неделю может найти себе замену.
В отделении квалификации проводится прояснение слов, курс интернатуры, креминг, экзамены, выдаются сертификаты и награды, там же размещается библиотека. (В точном соответствии с современным размещением постов.)
Завалы никогда не допускались. Обученные штатные сотрудники и внештатные одиторы усиленно брались за работу для предотвращения какого-либо завала. От начальника отдела процессинга ожидалось, что он будет уметь с этим справляться.
Преклирам никогда не говорили: «Вам придётся подождать до следующего месяца…»
При наличии такой линии почти никогда не возникало расстройств. Преклиры почти никогда не сбегали с одитинга. Начальники отделов процессинга без затруднений находили одиторов, которые выручали при наличии перегрузок, а также находили одиторов и обучали их проводить одитинг.
Расписание было настолько точным и простым, что его составление шло как по маслу.
Штатные сотрудники получали одитинг и были счастливы.
Единственное расстройство было вызвано тем, что регистратор не добивался проведения краткого тестирования через пять минут после того, как записал человека на услугу, и не добивался, чтобы преклиру были проведены все необходимые действия. Иногда регистратору приходилось ждать результатов большого теста, проводимого по понедельникам. Начальник отдела процессинга – это тот человек, который проводит краткое тестирование (обычно проверку на Е-метре и беглый просмотр папки).
Такая система поднимала результаты тестов ОСА с самого его дна до высокого уровня, увеличивала коэффициент интеллекта со скоростью один балл за каждый час процессинга.
Преклиры были счастливы. Их истории успеха были великолепными.
Они завершали свои процессы и уровни и продолжали переходить на следующие.
Иногда было достаточно трудно определить необходимое для них количество часов одитинга, но поскольку процессы, указанные в существующей теперь публикации серии «К/С» 54 (дианетическая техника по работе с повествовательными инцидентами), вместе с рандауном по устранению последствий приёма наркотиков или лекарств и с завершением Дианетики могут занять до 150 часов и поскольку расширенные ступени по одному потоку (не говоря уже об одитинге по трём потокам) занимают по крайней мере по 25 часов, не говоря уже о дополнительных рандаунах и процессах восстановительного одитинга, то количество часов у любого преклира может дойти до 250 (а у многих и того больше) ещё до того, как преклиры вообще приблизятся к процессам Силы, проводимым в Сент-Хилле.
Все они приводят к успехам в кейсах.
Поскольку нет никаких препятствий для возвращения к успешному образу действий в НЦХ, поскольку подобный образ действий не противоречит никакому ИП ОХС или БОХС и полностью им соответствует, то напрашивается вывод, что организация, в которой дела идут успешно, должна набирать персонал, обучать одиторов и внедрять ЭТОТ образ действий, если она хочет процветать.
Этой линии следует придерживаться очень твёрдо. Первому же сотруднику, который предложит «вводный пакет», «пятичасовой интенсив» или «давайте начнём во вторник или в любой другой день», следует сразу же заявить: «Именно так организации и попадали в беду».
Такая же модель работы применима и к вечерним организациям, где интенсивы проводятся по 12,5 часов и вечерние сессии – по 2,5 часа. Но опять-таки, человек должен приобрести достаточное количество интенсивов.
Завершение ступени или рандауна в середине недели аттестуется, и преклир переходит к следующему рандауну или на следующую ступень в тот же день. Можно было бы сказать, что это нарушает право преклира на победу. Но это не так, потому что он теперь перешёл к следующему главному действию. Если преклиру в конце недели оказываются необходимы дополнительные часы, то он оплачивает ещё одну неделю одитинга.
В ценах должно быть учтено, что профессиональные одиторы, работающие в районе деятельности, студенты и члены ассоциации получают значительные скидки.
В связи с инфляцией цены за эти годы возросли.
Поэтому необходимо, чтобы 50% стоимости интенсива составляли, по крайней мере столько же, сколько 100% его стоимости в 1950 году. Пример: в США интенсивы, стоимостью в 500 долларов, могли бы стоить в 1971 году 1 000 долларов, чтобы при 50% скидке они всё ещё стоили 500 долларов. И даже в этом случае стоимость рассчитывается лишь приблизительно. Сегодня психиатры за то, чтобы привести человека в паршивое состояние, берут по 40 долларов в час (без скидок), а «полный курс психоанализа» стоит 9 000 фунтов стерлингов.
Миссии назначают намного более высокие цены, чем организации, и публика платит. В одном и том же городе организация чуть ли не обанкротилась, думая, что у неё высокие цены, тогда как миссии, назначавшие ещё более высокие цены, имели преклиров в большом количестве!
Вы обязаны иметь регистраторов по письмам и очень хорошие, содержащиеся в порядке центральные файлы.
Вы должны добиться, чтобы атмосфера организации была дружелюбной, а её внешний вид – высокостатным. (С помощью опросов.)
Ваши отделения должны быть укомплектованы людьми, и ваша организация должна работать В СООТВЕТСТВИИ С ОРГПОЛИТИКОЙ.
Вы должны продавать книги и иметь первоклассное отделение VI, которое получает новых людей.
Это был период, когда организации класса IV были успешными и процветающими.
Причиной тому послужил тот факт, что они не продавали конкретных процессов, даже ассистов.
Одитинг приносил им такой же доход, как и обучение.
В Сент-Хилле при предоставлении процессов Силы даже приняли за правило настаивать на том, чтобы преклиры оплачивали одитинг только интенсивами. Преклиров затем подготавливали к проведению процессов Силы, и процессы Силы им действительно предоставлялись. Оставшиеся неиспользованными часы считались израсходованными (что могло привести к халтурному проведению процессов Силы). Но именно так процессы Силы и продавались. Из-за того что процессы Силы продавались таким образом, обычные двадцатипятичасовые интенсивы должны предоставляться полностью.
Предоставление интенсивов одитинга по 25 часов в течение одной недели в организациях класса IV было успешным. Ничто иное не приносило успеха.
Необходимо следить за тем, чтобы в организации не отступали от этого правила.
Требуется время, чтобы как следует поработать с преклиром и добиться того, чтобы он действительно получил успех.